烧光1000万美金，我犯了哪些错又伤害了哪些人

接下来的 60 天里，两个销售人员每人每个月能带来超过 3 万美金的订单。如果每个月都能保持这样的速度，我们就能做出非常棒的盈利。更让人兴奋的是，我们检测了预期收入和预付合同的情况，一切看起来都是可行的。

我们的销售团队产生的不仅是账面收入，还能真金白银地收入现金。这对早期公司来说是非常罕见的，我们觉得自己已经准备好了，必须要快速增长、增长、增长。

也是这个时候，错误开始堆积起来。

我们有非常棒的投资人，他们都非常支持我们。这一点，并没有让我强迫自己从“不惜一切代价求增长”的路上走回来。我觉得虽然公司烧钱很快，但我们毕竟也是筹到了许多钱。

恰逢此时，中国股市出现波动。这让我们觉得未来有非常多的不确定性，于是我觉得我们必须要快速增长、快速募资，才能找到下一个安全港。

这种自我施加的压力，即便是出于好的希望（我们当时的想法是要让公司平稳运行）也是危险的——我们跑得太快了。

我们疯狂地寻找销售负责人，这用去了我们三个月的时间。并且这位候选人接受雇佣的条件是，我们需要在北卡罗来州开设办公室，我们答应了这个条件。

此时，我们的员工增长至 14 人。

事实很快让我们清楚地认识到，在两个地方建立销售团队是非常不明智的。于是，我们关闭了北卡的办公室。12 周内，我们因此花出去 50 万美金。

我们放弃了雇佣另一个销售总监。那时，我们正在用尽所有力气融资，没有时间考虑别的。我们的增长还不错，洛杉矶的销售团队正在持续地创造收入。

2015 年 11 月，我们计划在 8 周后启动 B 轮融资。我们必须要动起来，必须要保持增长，同时我们继续在花时间做招聘。

次年的 1 月底，我们开始见投资人。与此同时，我们继续让销售团队不惜一切代价去做增长做销售。

03 我们没钱了

我们决定在 2016 年的 Q1 完成融资，如你所知的，那是一个很糟糕的时期。当然，我并不是要把所有问题都归咎于外部因素。

我们的公司太早期了，虽然我们有很高的收入增长，但我们归根结底还是一家早期创业公司。同时，A轮的估值也给我们带来了一些麻烦，投资人们并不认为我们当下的收入及由此展开的预测，能够支撑下一轮估值的提升。

我觉得也挺公平的。

我们和董事会达成共识，尝试做盈利。毕竟，我们的销售团队还是做得非常不错的。

4 月的时候，公司开始出现问题了，我们卖不出任何东西。我们甚至不知道是哪里做错了，过去6个月的优异数据表现随风而去。这个时候内斗开始了，销售团队指责市场团队，市场团队又反过来指责销售团队；产品经理和工程师们则一头雾水。毕竟在此前的许多个月里，我一直疯狂地在强迫团队里的每一个人去支持销售体系。

（你可以看到四月的时候）我们又花掉了 60 万美金。我们拼命地在试图解决问题，但前提是我们首先要知道这个问题是什么。我们发现了一些可能的点：

我们过分地依赖单一的收入渠道，如此我们很难发现潜在问题；

过去的几个月我们一直在拼命推动销售团队，所有的资源都在倾斜，当他们业绩不佳的时候，这对整个公司士气的打击是毁灭性的；

销售纪律和流程荡然无存，我们在为过去的快速发展和投入不足买单。

7 月，尽管收入在增长，但我们烧钱的速度并没有降下来。这个时候，我们很清晰地知道盈利计划 A 无法实现了。

更可笑的是，我们时候去回顾 A 计划的时候，发现这个计划需要在 10 个月内将销售团队由 8 个人扩张到 60 个人。

我们需要支出更多的费用，比如租用更多的办公室，比如与 SaaS 服务商签许多付费合同，还比如要买电话支持系统。我们有两个招聘人员，什么都不干，只需要招聘销售渠道代表。

回头来看，这一切多可笑。但身处局中的时候，你只会觉得“我的每一步都很正确啊”。我并没有预见到“其他运行得很好的创业公司，没有在早期疯狂扩张销售团队是有充分的理由的。” 

04 我得到的教训

7 月中旬的一个周三，我清楚地记得那天很热。我们的核心团队在外开会的时候决定，我们需要做一个新的计划。

我们知道客户喜欢我们的产品，也愿意使用它，为它付费，并将它推荐给自己的朋友。但我们需要一个新的策略，一个让我们不要在感恩节前烧掉剩下现金的策略。

我们决定调查两个看起来有前景的领域：

我们需要稳步拓展“a la carte”业务模式，在这种模式下客户可以直接购买我们的单个图片产品，而不需要再让销售人员介入太多（我们以前是推包月服务的，模式变动的意义在于我们可以推动内部直接销售）；

我们的企业客户仍然在增长，而且不少是大型企业。

因此我们做了个计划：

将团队整体人数从 50 人削减到 20 人；

解雇大部分销售人员，只保留做企业订单的 5 名销售人员；

继续保留服务团队，我们认为这个团队有利于企业订单增长。

与此同时，我们开始尝试销售面向中小企业的自主订阅服务。

基于上述种种调整，公司所有经理级别的员工，在周日的下午齐聚一堂，我们需要一起敲定裁员的细节。尽管因为过于野心勃勃的扩张，我们犯下了许多错误，但我还是蛮自豪的，管理团队仍然为在公司的每一个成员考虑。

但这还不是最可怕的。我们在那一天裁掉了 64% 的员工，我们将销售团队的全体成员召集到一起，公布了这个消息。除去留下来的 5 名员工，剩下的 30 人都用震惊的眼神看着我，他们的脸上写满了失望和不屑。

尽管我们非常坦诚地向团队解释了为什么我们会做这样的决定：过去几个月的公司财务状况，我们需要达成的目标，以及不断上升的公司支出……

这些被解雇的人也并不会觉得失去工作是 OK 的。

整件事，都是我犯下的错误，因为我是 CEO。是我，决定聘用他们当中的每一个人，也是我，亲自给他们当中的不少人做了培训。离开的这些人当中，许多人表示了感激，但也有许多人非常生气。 他们在邮件、短信上发泄不满，有的人去攻击留下来的人。但你也不能说他们是错的，我辜负了他们、公司辜负了他们。我花了许多时间去阅读他们的每一个留言，但我依然不知道怎么回应他们才好，也许写这篇文章就是我的一种尝试吧。

05 继续前进

接下来我们要重新开始了。带着剩下的 20 人，我们召开了一次 2 天的会议。

在会上，我们尽量让一切讨论公开而真实，也让人们发泄，进而一起寻求接下来的前行之路。事实上，这个做法起效了。

（编辑：常州站长网）

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