屡败屡战、数度转型的黄太吉，商业模式最后归向哪里?

餐饮行业商业模式的大爆发，是从互联网时代开始的。

传统的堂食点餐、电话预订、打包外带、电话外送，渐渐被互联网、移动互联网带来的流量极大丰富：2010年的团购，2012年的外卖O2O，以及穿插其中的网络预售、半成品净菜定制……在此期间，传统模式也在借助互联网丰富自己。

在这个过程中，有一个例子很有趣，这就是黄太吉。

黄太吉从2012年诞生起就被看作是互联网餐饮先行品牌，但如果从商业模式内核来看，其包含的互联网基因却十分有限。经历两次转型，终于在商业模式上根本性转折，但面临的局面却异常尴尬。

品类狂欢过后，产品模式是跳不过的坎

最开始，黄太吉利用与传统餐饮截然不同的事件营销、名人营销，吸引人们到店消费，商业模式比较简单，说白了就是卖煎饼。

互联网在此时的作用，表现在导流。创始人通过亲自在微博发起活动、互动，在线上聚集粉丝，在线下门店消费粉丝，互联网只是营销渠道，在前段供应链和终端点餐和支付上，黄太吉仍都是传统模式，中间制作环节也仍是靠人工手摊煎饼的方法制作食物。

也就是说，依然是在传统餐饮商业模式下，以互联网改变营销方式，黄太吉比传统餐企思路广、动作大、配合巧，成就了最初的品牌影响力。

但商业模式本质没有改变，还是得主要靠产品生存。

不过，煎饼果子这一品类在餐饮消费现实下处境并不佳：即便是煎饼果子较为流行的北方市场，也普遍作为早餐或宵夜。

“高富帅煎饼”的狂欢期、新鲜期过后，即使黄太吉把店铺消费时间延长到午夜，花力气培育市场，将煎饼作为午餐、晚餐的消费者依然不足以带动整个餐厅的流量。

既不能成为普遍的正餐，作为副食又无法被高频次消费，这种品类局限直接导致黄太吉门店存在大量闲置产能，对于餐饮业，这无疑是致命的。

多品牌矩阵，新名词背后是更典型的传统模式悲剧

既然煎饼果子一个品牌走不通，那就多品牌，按照这个思路，黄太吉迅速调整方向，在CBD商圈密集开设新品牌连锁店。

以黄太吉为领导，从来饺子馆、大黄疯小火锅、牛炖先生、叫个鸭子、幸福小冒菜等品牌，希望形成协同效应，意图占领白领午餐消费场景。

此时，黄太吉的商业模式从单一品牌变为多品牌，并且门店与外卖同时推进，侧重发力外卖业务。商业模式本质仍旧传统，但多个个性店面的规模化效应、垄断目标客户就餐餐品选择的野心，着实可以让外界震惊。

不过，黄太吉应该是急于在市场上有所表现，求胜心切，进而恰恰选择直面传统餐企最忌惮的“老虎”：高租金，高固定成本。

在建外SOHO这样的CBD核心办公区，可选的正餐、快餐品牌有2000多个，和中档商场一层十余个的鞋类品牌数量，不是一个级别，个位数的黄太吉系品牌，根本无法占领这个庞大的用餐场景集群。

而当初靠创始人个人之力经营的微博营销，也很难在同一时间顾及到六七个品牌，即使有他人协助，关注度也不再会像单店那样聚焦。

半路出家的团队缺乏成熟的多品牌管理体系，运营资源被多品牌分散后，原先的营销优势也未能充分发挥，消费者对其他品牌的认知远不如煎饼果子。

另一头，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。一旦入不敷出，多品牌模式就难以持续运转。很快，一些品牌开始关闭。

事实上，多品牌门店独立运营的模式，不但不能解决黄太吉闲置产能的问题，反而将这个问题放大。

从做外卖到帮人做外卖，商业模式逆转却掩不住尴尬

多品牌运营道路愈发险恶，黄太吉开始思考如何止损，最终决定壮士断腕，重新塑造商业模式。

这次转型才可以说是全新的玩法。黄太吉外卖平台上不仅存在自营品牌，还让第三方餐饮品牌入驻黄太吉外卖平台，向其提供半成品或准成品。

除了提供流量入口和管理服务外，黄太吉的“工厂店”还负责这些品牌外卖产品的制作或者复热，然后集中进行配送。

也就是说，一个平台，自己做外卖的同时，也帮助别人做外卖，来优化产业链，集中资源、降低成本。工厂店位置深入CBD，只做最后方圆3平方公里配送，提升效率。

新的商业模式中，外卖成为核心业务，门店成为品牌文化体验中心，激励外卖配送员抢单来降低成本。

同时，黄太吉的目标消费群体由原先的C端消费者转化为B端第三方餐饮品牌。营收方式类似其他外卖平台，向合作品牌收取占交易额一定比例的平台费用和外卖物流配送费，此外也可以收取入驻品牌外卖产品生产费用。

与其他外卖平台相比，黄太吉外卖平台核心差异在于能够为第三方品牌提供外卖产品生产服务，这也是其核心竞争力。

（编辑：常州站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!