怎样成为伟大的产品经理，看看哈佛商业评论怎么说

 　因为我在哈佛商学院教一门关于产品管理的课程，经常有人问我 ：“PM的角色到底是什么？”

　　PM常常被称为“产品的CEO”。我不同意这个说法，因为正如Martin Eriksson指出的：

　　PM无权控制大部分可让他们产品获得成功的事情——从用户、数据调查，到设计、研发，到市场销售和产品支持。

　　PM不是产品的CEO，在不同因素下，他们的角色千差万别。所以，如果你在考虑PM的角色，你应该考虑哪些方面？

　　有志向的PM，在衡量角色时，应该考虑三个主要因素：核心竞争力，情商（EQ）和人与公司契合度。

　　我合作过的，最优秀的PM拥有核心竞争力，高EQ和适合他们的公司。除了定期开发新功能和保持研发与设计小组和睦关系外，最优秀的PM创造的产品，能被用户高度接纳，从而带来收入的指数级增长，甚至颠覆一个行业。

　　一、核心竞争力

　　PM必须有的核心技能 —— 许多技能可通过理论学习获得，但大多数技能会随着经验、好榜样和指导而提升。

　　下面是一些例子：

　　消费者采访和用户测试

　　运行设计冲刺

　　功能优先级和计划road map

　　资源分配的艺术（不是科学）

　　进行市场评估

　　把商业需求转译成技术需求，然后再反过来

　　定价和收入模型

　　定义和跟进成功标准

　　这些核心技能是所有PM的能力底线，最好的PM通过多年定义、传输、迭代产品，磨练了这些技能。这些PM善于反思，哪些技能造成了产品的成功或失败，并不断地通过用户反馈调整他们的方法。

　　二、情商

　　一个好的PM知道采访用户时，该做的与不该做的，但是最好的PM有能力与用户共情，懂得他们的身体语言和情绪，并立刻弄清楚产品或功能可以解决的痛点。

　　一个有高EQ的PM，与ta的组织关系亲密，并且有敏锐的直觉，知道如何克服内外部的困难，推出优质产品。

　　下面看一下Daniel Goleman定义的EQ的四条特质，是如何影响PM的。

　　1. 关系处理

　　关系处理可能是PM能力中最重要的一项。

　　优秀的PM，通过与内、外相关人员建立互信关系，来激励他们，帮助他们发挥最大潜能。

　　在成功谈判，解决冲突和达成共同目标的过程中，关系处理都至关重要——尤其在达成共同目标的程中，PM要平衡客户需求，资源受限的工程师队伍和公司目标收入，使得关系处理非常具有挑战性。

　　组织中真实信任的关系，在项目需要额外资金支持时，或工程师需要在下一次迭代中快速修复bug时，非常有帮助。

　　组织外，这些能力可以让顾客参与beta测试，获得早期反馈，或在未公开阶段，说服目标客户试用MVP（最小可行产品）。这些关系技巧，也会让因为bug而愤怒的客户变成 “没关系，我知道你们会修复bug的” 的天使客户。

　　2. 自我感知

　　PM必须通过自我感知来保持客观，避免把自己的偏好投射到用户身上。

　　如果一个PM因为一个功能可以解决自己的痛点，而喜欢这个功能——这类PM通常是他们负责的产品的重度用户——PM可能会让用户说出他们喜欢这个功能，仅为了取悦PM（“假正向功能验证”）。

　　如果没有自我感知，当用户访问和证据都反对某功能时，PM仍会将此功能优先排序。缺乏自我感知会打乱其他优先功能，破坏PM与工程师的关系，因为功能不被用户接受，而让工程师丧失对PM的信心。

　　3. 社会意识

　　如Goleman所说，职业能力加社会意识就是同理心，是组织意识和服务意识。

　　PM必须像懂得销售关心如何销售产品，又或是技术支持如何支持产品，又或是开发团队如何开发产品一样，懂得用户对产品的情感和关心。

　　PM必须有对组织运转有深刻了解，并且必须建立社会资本让产品成功，从获得预算与人手到确保高级工程师努力开发产品。

　　最后，社会意识确保最好的PM服务于用户，建立解决用户问题的产品，最终确保产品与市场契合。

　　三、人与公司契合度

　　如果最好的PM拥有良好的核心竞争力，高EQ，是否意味着他们在哪里工作都注定成功呢？

　　并不尽然。

　　事实上，怀揣着这些技能和人格特质，并把它们应用在对的公司才会最终确保成功。

　　我还未见到过一个真正标准化的PM职责描述，因为这个角色是由公司的大小、产品类型、平台、行业，甚至是企业文化决定的。如果你拥有了核心竞争力和高EQ，需要获得成功，下一步就是就是搞清楚谁在雇用你，他们真正需要什么。

　　这里有些关键区，根据各家公司对PM的要求而不同：

　　1. 技术要求

　　产品类型，使用对象，和公司类型决定了PM是否需要懂技术。例如，Google要求PM必须通过技术测试，不管他们负责什么产品。如果公司在做SaaS CRM，就会要求有关于市场和用户生命周期的经验要求。

　　反过来，如果一个数据科学产品，包括机器学习算法和APIs，要求PM有深厚的技术，不只能理解如何搭建产品，还能在与使用客户谈话的时候有信服力。

　　也就是说：了解基本技术原理并掌握PM常用工具，对PM至关重要，无论在那个公司。

　　Colin Lernell 关于必懂的技术有更多要讨论的。如果你是个有抱负的PM，并且担心缺乏基本技术知识，也许你可以考虑参加在线课程，如哈佛大学出的有名的《计算机科学入门》（CS50）课程，或其他由Flatiron School提供的许多入门和高级技术课程。

　　2. 公司关于PM的理念

　　每个公司都对产品开发过程和PM在该过程的切入点有不同的理解。以下只最普遍的类型，包括类型的优缺点。

　　（1）产品驱动研发

　　这是一个“各管一摊”的方法，此方法中PM收集需求，编写需求文档，然后交给研发，规范技术需求。

　　现在的组织可能会用一种更敏捷协作的方法进行这个流程，但需要PM非常了解用户需求和技术可实现性。

　　优点：工程师可以专注于代码，不被分心；这个方法适合有长生命周期的瀑布流开发工作。

　　缺点：工程师不了解产品整体情况，无法产生对用户的同理心，因而造成用户体验差。但当技术问题需要排在用户需求前时，会出现不利的紧张感。

　　（2）研发驱动产品

　　更多面向技术的产品公司（如云，大数据，网络）都是有研发驱动，公司里的工程师都是在其领域最前沿的人，PM验证解决方案或者建立前端接口（UIs，APIs）来接入最新科技。

　　这种情况，会出现客户、PM和研发之间的合作关系与反馈循环。

　　通常PM在这些公司里服务于研发。

　　优点：突破性技术可以给用户提供他们不知道他们需要的产品。VMware中的VMotion就是很好的例子。一个工程师觉得这么做很酷，PM想到用它变现的方法，于是VMotion就给公司带来了数十亿美元的收入。

　　缺点：工程师追求酷炫的新东西，过度技术化的方案，或永远反复迭代，在获得用户反馈前就追求完美。PM排出的优先级被忽视，而优先级中包含了用户需要的基础功能。

　　（3）PM-工程师合作关系

　　在这种情况，PM和工程师有很强的阴阳关系，共同发现、做决策、分担责任。

　　工程师参与PM的用户调查，PM参与冲刺会议，帮助拆解任务，明确需求。但是两个角色知道在哪里止步，不相互干涉。

　　PM理解编程内容，但是不会告诉工程师如何编程，工程师有用户需求的同理心，但会把优先级排序留给PM。

（编辑：常州站长网）

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