国民男装领航者海澜之家，直营“千店一面”，电商再起征程

伴随着618的临近，服装品牌也相继开始营销动作。疫情冲击之下，618这样的购物节也给沉寂良久的服装零售行业带来了新的希望。

近日，国民品牌海澜之家官宣了一位品牌大使，王耀庆。在电视剧《下一站是幸福》中出演男二有钱舅舅的角色出圈，王耀庆给大家留下了逗比欢乐的印象。

也正是因为这部剧，王耀庆成为了国民舅舅，受到许多观众的喜爱。

海澜之家：国民男装领航者，波澜壮美百花开

国民男装第一品牌，领航全品类时尚生活。

海澜集团1997 年成立于江苏省江阴市，是一家主要从事品牌管理、供应链管理、营销网络管理的大型消费品牌运营平台公司。

2019 年在新品牌初具规模和疫情冲击下，海澜之家提出“聚焦主品牌”战略，线下门店总数7254 家，覆盖 80%以上的县、市，并进一步拓展到东南亚海外市场。

2019 年海澜之家实现营收 291.7 亿元，同增 15.09%，营收规模同业领先。

营收规模突出增长稳健，ROE 水平同业领先。

家族控股结构稳定，子辈接任新思维，携手战投新发展。

模式经典：独树一帜占鳌头，产品渠道筑壁垒

“轻资产”经营树品牌，上下游利益一致，协同效应凸显，打造极致性价比。

独特模式是海澜之家业绩快速增长的主要原因之一，对上下游强管理保证了增长的质量，与上下游利益一致实现了公司长久地运营，产品性价比和渠道标准化复制能力形成核心优势和竞争壁垒，助推海澜之家实现“国民品牌”的目标，推动新品牌快速培育。

上游供应商：恩威并济强合作，转嫁风险稳经营

(1)设计及采购方面，两种模式并行深化合作，转嫁风险高效合作

海澜之家主要有联合设计和自主设计两种模式，联合设计模式为主，该类产品为可退货模式，供应商承担存货风险，公司不计提减值;

自主设计产品为买断模式，公司承担存货风险，计提减值。

目前海澜之家主品牌采用“可退货为主，不可退货为辅”的模式，其他品牌主要采用不可退货采购模式。

1)联合研发设计深化合作，可退货模式+二次采购风险共担，控制成本高效合作。

这种模式有效降低公司的研发设计成本，并加大供应商参与度，充分调动其积极性，将滞销的风险转嫁到供应商，公司存货风险可控;

同时辅以二次采购的方式与供应商共担风险，加强与供应商的合作。

男装品牌海一家主要负责二次采购产品消化处理，与供应商共担风险。

2)不可退货模式主要用于 T 恤和羽绒服两大品类，海澜之家自主设计把控方向。

因其对供应商的风险较低，海澜之家采取1.15 倍加价率采购，供应商实现毛利约 13%。这种情况下供应商收入稳定，盈利水平仍高于同业的 10%。

基于两种采购模式均可以实现高于同业水平的毛利率，二次采购分担供应商风险，供应商与公司合作意愿较强，公司可以在供应商中优中择优，维持用料、设计等方面水准，提供更优质的产品。

(2)付款模式方面，零售导向赊购模式减少资金占用，施压供应商保品质

海澜之家主要采用零售导向的赊购模式，除在货物入库时先付小部分(一般不超过 30%)的货款外，货款的支付以零售为导向，结合货物实际销售情况，逐月与供应商结算。

海澜之家应付经营性采购款占应付账款比例保持 95%以上，应付账款周转天数维持 150天以上的高位，高于同业水平。

(3)品控方面，优中选优强强联合，严格管理保障品质

海澜之家对供应商的把控管理较为严格，有严格的甄选程序，通过在产品质量、供货速度、管理水平等方面对供应商进行全方位评比，对优秀的供应商分类“最佳生产奖”、“最佳设计奖”、“生产设计双奖”及“金裁缝奖”进行颁奖，增强供应商对整个供应链业务的共同责任感，并对供应商的信用状况实时追踪，提升供应商合作的积极性和稳定性，形成稳定的供应商队伍。通过品控提高供应商质量，进而提高产品售罄率，以规模效益走量实现业务增长。

下游渠道：类直营“千店一面”，试电商再起征程

海澜之家线下渠道分为直营、加盟和联营三种模式，加盟为主(2019 年占比 93%)，直营为辅(2019 年占比 7%);线上渠道采用直营模式。

加盟渠道方面：经营权与所有权分离，“类直营”使高速扩张和质量控制并存。

1)海澜之家拥有门店管理权，实现“千店一面”。

2)加盟商拥有门店所有权，降低加盟门槛利于渠道扩张。

3)海澜之家拥有商品所有权，提高收入额。

（编辑：常州站长网）

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