O2O升维战，百望股份助新美大发票数字化生态建设
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在新美大快速扩张和多线作战的同时，如何管理好如此庞杂的业务系统也是挑战。通过与发票云生态领航企业百望股份合作，新美大全面上线智能财税系统，以发票数字化为切口，完成企业销项、进项发票数据的电子化，以及发票处理流程的自动化，实现新美大各部门、各业态板块分子公司之间的涉税数据信息共享，全面提升供应链生态的涉税生产力。 从美团点评合作成为外卖O2O领域的No.1，到百度外卖出售给饿了么，市场进入二元对立；再到新美大宣布进军共享汽车、酒旅甚至无人驾驶，你已经很难用某个企业做对标，来囊括新美大的业务范围。这家估值300亿美金的超级独角兽企业，正在以一种你难以想象的速度蓬勃成长。
镁光灯后，新美大在内部管理上的创新，却少被关注。 其实，在新美大快速扩张和多线作战的同时，如何管理好如此庞杂的业务系统也是挑战。通过与发票云生态领航企业百望股份合作，新美大全面上线智能财税系统，以发票数字化为切口，完成企业销项、进项发票数据的电子化，以及发票处理流程的自动化，实现新美大各部门、各业态板块分子公司之间的涉税数据信息共享，全面提升供应链生态的涉税生产力。 新美大CEO王兴曾说，在互联网的下半场，“我们要的是竞合，而不是竞争，是为生态上的所有企业提供价值”，而此次新美大在内部管理上的创新，有利于提升业务协同能力，使新美大在激烈的市场竞争中，站高一维，获取更大的优势。 大势已定：要求企业进入内部管理的创新 在一个快速发展的行业，停下来做内部管理的提升，听起来是件不可思议的事情。硅谷有一句野蛮粗俗但直接的话：Keep growing，fuck everything else。意思是只有增长是重要的，其他一切都不重要。这一点，在互联网野蛮圈地时代，颇为适用。在市场快速爆发时代，你停下来解决问题，可能就死掉了，而只要你跑得足够快，很多问题都将不再是问题。 但事情正在发生变化。2016年，移动互联网发展遇到瓶颈。一个是智能手机升级基本完成，数据显示市场新增用户增幅下降。一个是用户对APP态度暧昧，一项调查显示，用户常用的APP只有11个，超出这个范围的APP将没有被使用的机会。与此同时，APP的推广成本大大提升，从各分销商提供的数据，企业APP想获得更多下载机会，将付出额外30%的成本。 这意味着此前单纯依靠人口红利，即可快速抢占市场的时代基本结束，未来市场进入存量市场竞争时代。 互联网企业下一步怎么办？国内没有经验，就向国外取经。王兴曾整理过一份美国互联网企业的名单，他发现除了大家耳熟能详的Facebook、亚马逊这些2C的企业，还有一些2B企业非常牛，他们的市值占据了科技互联网的半壁江山，而他们提供的主要服务，是给企业或商家提供解决方案。 为什么国内没有非常牛的2B企业，而美国有？王兴分析，是美国企业的商业周期很长，一个企业所能用来竞争和发展的东西基本上都用光了，发展遇到瓶颈了，他们要寻求内部提高效率、降低成本，于是对各种降本增效的工具产生了兴趣。
这对新美大很有启发。虽然企业仍处在高速发展期，但市场竞争也趋于白热化，单纯靠补贴无法长久带动业务增长，能否从内部管理上要效率？上线智能财税系统，通过实现对发票的数字化管理，提升财税处理效率，是一件改造成本不高，但能切实见成果的事。 新美大接入百望云电子发票及进销项全业务处理系统后，在百望云发票管理平台，既可实现新美大全国增值税发票的集中开具、管控、多业务渠道交付及发票全生命周期管理，也可帮助新美大完成进项发票的批量扫描、在线查验、在线勾选、自动认证等服务，全面提升了集团对进销项发票的管理能力，减轻了财务人员的工作压力，降低了人力成本，提高了业务处理效率。 竞合现实：要求企业满足复杂供应链协同的需求 对于一家新融资40亿美元，账上据说有70亿美元的公司而论，做什么是第一要务呢？ 12月1日，王兴通过内部信宣布了公司最新的组织升级，掀起业务架构改革，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。其中，美团点评将统筹生鲜零售、外卖、配送、餐饮B2B等业务，强化外卖配送网络，建设生鲜零售等新能力，全面布局大零售生态。 如此庞杂的体系，会不会拖累公司负重难行？事实上，四面出击的背后，是新美大在不断拓展战壕的广度和深度。 前面提到，在琳琅满目的APP中能让用户下载并留存，是一件竞争激烈的事情。新美大是一个日订单量超过2000万的超级平台，显然已经脱离了单纯的追求用户下载量的阶段，但如何一站式满足存量用户吃喝玩乐的需求，这不是新美大要不要做的问题，而是你不做，用户只能跑去别的平台。至于竞争，谁能够为用户提供更好的体验，就能吸引用户留下来，一切都是用户的选择。从这个角度看，新美大进入的领域，对手甚至都不是滴滴或携程，而是自己。 如果要对标，与京东从3C向全品类扩展有点像。不同的是，当京东基础物流做好之后，全品类扩充依靠的是同样的仓库和物流，品类越多越能满足消费者需求，而不会额外增加成本，反而是对此前基础设施建设的最大化利用。 但新美大不同。新美大是一家嫁接人与服务的企业，吃穿住行玩，涉及的价值链和供应链并不相同，无法用同样的经验复制，甚至每开拓一条业务线，都要求对供应链进行梳理，完成与原业务系统的无疑衔接。 在这个过程中，新美大与海量供应商形成了合作关系，而对市场无法满足需求的领域，也需要自行建设，因此，新美大在全国各地成立了非常多的支持业务的分、子公司，或直接运营，或通过供应链管理提供服务。 （编辑：常州站长网） 【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容! |
