在华为，我活下来了

2017年3月15日，我从中国移动离职，入职华为软件。

在那之前，一直听说这个部门面临的困境、压力。但我没想到，暴风雨会是如此猛烈。

入职的第二天，我与来自五湖四海的几十名新员工一起，参加了传说中的"大队培训"。在同学的提醒下，我看到心声论坛里关于我的帖子，有人说，华为招我来，是要利用我去做客户关系;有人打赌我熬不过一年;但更多的人，还是关注和期待我在软件能做什么，会带来什么变化。

这种别样的"欢迎"，提醒我要放下过去，重新开始。而首先要做的，就是在新环境里"活下来"。

我给自己设定的"活下来"这个目标，当然不是简单的不被开除，而是要做到"融入组织，在新环境里创造价值"。

一转眼，在华为已经25个月，我自认为初步达成了"活下去"的目标，今天，就把我的心得体会分享给关心我的朋友们吧。

【既要有个性，又不能太任性】

在45岁"高龄"加盟华为，作为一个"专业人士"，首要价值应是专业积累。如果不能表现出应有的专业能力，必然会被人鄙视。

感谢中国移动，让我能在业务支撑领域坚持干了二十年，能够对运营商的业务、经营以及IT系统都有深入的了解。这方面的经历、经验，以及横跨诸多领域的知识面，是我相对于其他人的优势，让我在华为有了生存的底气。

华为内部专家很多，分布在各个领域;而我的横向知识与能力，恰好可以和这些专家们互补。很多次内部讨论时，我提出的观点，拿出的案例，往往都是以前欠缺的视角，所以比其他人更容易被同事们接纳和认可。

刚进华为时，有好心的朋友嘱咐我，在新单位通常有三个月的蜜月期，加上以前的甲方身份，这期间领导同事都会对你比较客气尊敬;然而蜜月期过后，对你就不会那么宽容了。

所以，我必须利用这三个月的时间，来探索合适的方式，不仅让大家看到我的价值，还要让价值能为团队所用，能为组织增值。

华为是个由18万高智商员工组成的整体，主要从事以严谨规范著称的通信产业，因此整个组织的运转必须科学规范，而师从IBM的IPD流程就是其中的代表。整个华为公司都是基于标准化的流程和规则在运转，所以每个人都要成为这套体系中一个要素，之后才能发挥应有的价值。

换句话说就是，无论个体的价值再高，只要无法融入组织中，那么对华为公司来说，都没有太大意义。

为了能让我们这些"新人"融入，华为很有套路，其中就包括导师制——委派一名资深人士担任新员工导师，帮助他尽快熟悉华为内部的管理和工作流程，尽快进入状态。

导师通过沟通评估，认为我最好能以华为的工作方式工作，按照华为的工作流程做事，但是工作的内容要保持专家的独立性，做一个"不是华为人的华为人"。

一方面，我以讲座和文章等多种方式分享自己的知识和观点，有的时候谈专业技术，有的时候讲洞察规划，还有的时候扮演"蓝军"，从客户的视角去分析问题。这样，我的个人优势和价值得到了充分发挥，对问题的研究和组织的决策起到了支撑作用。

另一方面，我在华为的框架和流程下发挥自己的长处。比如在制定战略规划时，要遵从公司的整体要求、工作模式、时间进度，做完所有的规定动作，输出所有的文档;但具体的规划内容，则是要根据产业的实际、市场的特性，把客观条件和主观判断结合在一起形成的结论。

同事们曾在私下戏称，国企、民企和外企中，最能适应华为的是国企。我对这一说法的理解是，对于处理个性和整体利益关系的问题，国企和华为是最接近的。如果太任性了，结果必然是双输。

现在回头一看，当时一起进行入职培训的人，有的已经离开了华为;而我却已经真正融入，完成了身份的"转身"。

【既要能发现存在的问题，又需要适应"有问题"的环境】

发现问题，研究问题，再去解决问题，这是发展的基本路径。

这个过程里，从外部视角看华为，自然更容易发现一些与众不同的情况，更有可能创造进一步改进的空间。

这是华为公司打开社招大门，吸引优秀人才的目标之一。

然而更多的时候，从外部看到的问题，并不是真正的问题。

如果以此觉得自己了不起，可以指点江山，最后难免被现实打脸。但如果对这些发现，进一步地分析，谦虚学习，则能有助于融入新组织。

华为是一个奇妙而独特的企业，有很多独一无二的特性和管理规则，甚至连内部沟通的语言都与众不同。有些看似不合理的规则组合在一起，就合理了;有些策略和规则是有时效性和当时针对的情况。华为之外的人，很多仅看到部分规则，就品头论足或者横加指责，都是盲人摸象，往往是在胡说八道，无的放矢。

比如，华为内部有大量会议，占用了大量时间，甚至不少员工对此怨声载道。那这是不是问题?应不应该"化繁去简"?

但我们应该先想一想，为什么要开这么多会?

我的理解是：因为大量的信息需要"对齐"--这是一个比"沟通"更进一步的词汇，意思是不仅要完成沟通的动作，还要达成一致的结果。

华为公司是一个分工细且流程标准化程度相当高的组织，不仅仅是两个维度的矩阵式管理，而是多个组织多维度交叉的"拧麻花"，用任老板的话来说，这是一个"求助网"，要做成一件事情需要多方协作，很难做到像互联网公司或者中小企业那样灵活。

在这个过程中，需要有大量的沟通协作，要通过开会来进行，达成的目标就是不同的角色实现"对齐"。

那么，为什么华为公司又是这样"拧麻花"式的管理呢?这又与其所在的产业有关系，与华为的成长过程有关系。

当初，通过大规模实施IPD等标准化流程管理，华为公司得以迅速地从小到大从弱到强，一路走下来成功了，这种管理模式就是成功经验。

在越来越强调灵动的时代，公司和业务确实需要更加灵活敏捷，但要对传统的流程和规则进行变革，抛弃曾经引以为傲的老规矩，没有人知道什么能改什么不能改，一旦改错了代价又太大，所以变革只能循序渐进，在摸索中慢慢调整。

再比如，华为内部汇报有海量的PPT，数量甚至超过运营商，根本原因是华为公司的管理采取各部门总经理为主官的首长负责制，同时还有岗位轮换制。

主官掌控着丰富的资源，也肩负着巨大的责任，不仅要有责任心和意志力，更要全方位地了解技术、管理、商业等要素。我见到的华为领导都非常辛苦，事无巨细都要问清楚想明白，才能支撑准确有效决策。

那么，这些信息从何而来呢?一级一级地汇报，一层一层地收敛提炼总结。

如果不是每一个环节都加倍地努力和付出，企业的效率不知道要低到什么程度;可如果不这么做，在信息不完备的情况下决策，出错的风险就会加大，让企业蒙受巨大损失。

华为的高速发展，是建立在"一次把事情做对"的基础上的，不用返工和纠错是最大的节约和高效。如果减少汇报的代价和风险是决策的准确性下降，或者执行力削弱，有几个人敢试一试?

如果非要按照自己习惯的方式做事，轻率下结论提意见，那怎么可能融入呢?

【重构学习模式，在既有基础上持续创新】

华为的与众不同绝对不止这些。

对于进入华为公司的新人来说，如何适应"有问题的环境"，是非常大的挑战。

生存不是目的，活下来之后的目标，是要不断继续发展。

新员工如果对问题的根因有了深刻的理解，明白这些现象背后的逻辑关系，就有助于理解组织、了解文化、学习规则。

如果只是被动僵化执行这些规则，虽然员工能"活下来"，但也会影响员工的创造力和积极性，降低能给企业带来的价值。

对于我来说，如果只重复过去的自己，虽然对企业也有贡献，但价值是有限的;要想发挥更大的作用，就要重新塑造自己的成长模式，找到属于自己的价值存在空间。

（编辑：常州站长网）

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