朱明跃：很多公司不是饿死的，是撑死的

我觉得他说的这个事很对，本来大家是一起创业的，为什么让兄弟感觉到人格不平等了呢？于是我召集了二十几个高管，跟大家讲我错在什么地方，然后请大家努力进攻，说说我还有哪些地方需要改正。那一次，我是从内心向大家坦诚自己和反省。三个月之后，我至少找了三个人问我改得怎么样？他们都觉得我性情变了。

如果我们只是去关注商业模式本身，那些理论体系根本联系不到大家公司的实际。我经历的这些事情，是每个企业家都经历过的，也是每个创业者需要经历的，然后才有可能去创造、去变革、去颠覆自己的商业模式。

放下小确幸，期待远方

在我的理解当中，公司的创新、商业组织的创新无非就三个层面：产品层面、商业模式层面、组织文化层面。这三个层面本质上是三位一体的。

我们在过去十年里做了七八次产品层面的创新，自称为腾云行动。其中好多次都是闭门造车，上线后发现用户根本不买账。还有一次叠加了很多功能上去，发现用户最想要的就是那么两三个功能。我们还曾以为通过产品的创新，就能够解决打通制约整个公司的瓶颈，结果又错了。所以，我们每次腾云行动基本上都是失败的。

但也正是因为一次次的失败，我们最终发现一家公司要真正做起来，仅仅解决产品层面、模式层面的问题是不可能的，而是要在产品模式达到一个基本面的情况下，高度重视组织文化的创新，以及市场营销的体系。

创造一家公司，什么叫成果？不是财务报表好看，而是真正建立起一个无坚不摧的团队。你做了100亿又怎样？实际上你的苦难才刚刚开始，因为背后无数的人要求你做到1000亿。创业路上没有大决战，没有三大战役，每次进步一点点，解决一个小小的问题，最终量变产生质变才能通向大成功。

2014年的时候，我们遇到了巨大的瓶颈，再也不能够玩佣金模式了，再往前看不到一个拐点。在这种情况下，我们就要求变化，不是外界强加的，而是我们内因必须改变。我们不是做生意，而是做事业。做事业的人一定有一个远方的召唤，而不是当下的幸福。我们始终希望追求的是一个陡峭的增长、一个吓自己一跳的未来。

现在很多人都想融资。对于投资人来说，这个钱是他背后LP出的，他还投了上百个项目，你就是他选中的几百分之一而已。投资人对你的要求就是能达到盈亏平衡点，进而在市场上退出，这就是血淋淋的现实。所以，内因的变革和外因的驱动使得我们要去突破，这就是商业模式的创新。

此外，我觉得孤立地看一个点的突破是错的，背后的关键是大环境。我们从企业家精神到团队，到产品，再到外部大环境的成熟，都是决定成功的分水岭。我们对基础设施和社会价值的认知，一定程度上决定我们对自己的价值挖掘。你只有感知出价值，才能设计出收费，才可能去突破商业模式。

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（编辑：常州站长网）

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