企家未来研究院：原可口可乐高级HR详解，中小企业HR如何打造更落地的职级体系

中小企业HR最怕做谈薪、调薪、定岗，因为没有衡量标准，公平性也容易受质疑，想学习大厂的人力资源管理机制，但又落不了地，HR应该怎么办?

本期《未来人资 · 思享FUN局》中，我们就邀请到原可口可乐高级HR钟志雷、薪人薪事创始人兼CEO小龙哥、思享FUN局主持人严嘉伟，为我们详解职级体系，并拆分成中小企业HR也学得来、落得了地的实操方法，让人力资源管理更有底气!

出品：企家未来研究院

Part.1

为什么中小企业也需要职级体系?

严嘉伟：职级体系是HR非常重要的一项工作，BAT等大厂都有十分完善的职级体系，但很多中小企业的职级体系并不完善，甚至缺失。针对中小企业特点，职级体系是否真的有必要?

钟志雷：毋庸置疑，肯定有用。因为HR终身面临着两个难题：

一是公平性。例如在换岗位时，就有很多微妙问题：是否需要涨工资?要不要给管理权限?每份职责都需要设计;

二是如何保持员工激情。我们曾做过社会调查，完整的员工培训要经历8个月，但一年后员工就进入了疲惫状态，开始寻找新机会，这种人才流失，对于公司来说成本太高。所以，职级体系设计的底层意义，就是让员工有希望、有盼头。

小龙哥：我的回答也是肯定的，不仅是刚才钟老师说的HR角度，从企业管理角度来说也大有裨益。

第一，维护内部公平。在招聘时能有对等标准，帮助企业打通内外部人才价值对比，客观评估外部人才;

第二，驱动员工成长。职级能客观展现每个人的历史贡献、价值和潜力，员工能从中评估自己的长处和短板，确定成长方向;

第三，作为「双选」依据。职级体现了企业价值主张，员工就可评估自己的价值主张是否跟企业匹配;即使不匹配，员工选择离开企业，也不是坏事儿，企业需要有自身的「免疫力」。

总结起来就是，职级可以打通内外部信息差，帮助员工明确成长方向，并且企业和员工能在每次评级中不断沟通、对齐。

Part.2

中小企业设计职级体系的三大要点

严嘉伟：经过两位老师的分享，我们已经非常了解职级的重要性了。但对于中小企业来说，本身规模不够大，业务发展也更迫切，那中小企业适合在什么时候做职级体系呢?

钟志雷：我先给大家讲个案例。

十年前，我曾给上海一家科技公司做过职级体系。这家公司最开始是代理游戏卡发家的，只有10个人，后来生意越来越好，业务也越做越广，开始自己开发游戏了。

突然有一年，老板觉得公司的人员体系、薪酬太乱了，这些火爆又重要的游戏开发人员，和跟着一起打江山的销售，到底该怎么划分薪资、等级和权责边界?所以当时这个老板就邀请我帮他做了职级体系。

回到这个问题：什么时候适合开始做职级体系?

如果面临的是刚拿到融资、项目必须马上上线的情况，那就先打市场，打到突然有一天老板觉得哪个员工走都不愿放，或是HR总来问老板要不要给某人涨薪，而老板又不知道怎么衡量时，就需要做职级体系了，做特别主要、最让你头疼的那几个岗位;

当个案不停来碰撞你，当薪酬管理让你焦头烂额时，那就是该搭建职级体系的时候了。但如果HR有足够的精力和能力，并且老板是有意识的，那建议从公司成立开始就做职级体系。

严嘉伟：在做职级设计时，一般都是向大厂学习，但大厂的职级体系又很庞大，不适合小公司，无法落地，那么刚开始搭建职级体系，中小企业HR该怎么入手?

钟志雷：第一步，把公司所有组织架构都列上，包括部门、部门内岗位，一般分为T序列(技术岗)、U序列(设计岗)、S序列(销售岗)等专业线，以及M序列(管理线);

第二步，在每个序列中切出几个层级，梳理出相应素质。比如财务部从出纳到会计到高级会计一直到总会，每个层级需要哪些任职资格、能力素质、潜力等维度，等到全部分层出来，这时基本就把专业线梳理完成了;

梳理M序列也是类似的方法，评估维度大致为任职资格、带领的团队人数、质量等。其中有个很关键的区分元素就是「带人的概念」，如果一个人带领的范围仅限于专业性工作，那就还不能跨到管理线来，因为管理者是需要操心团队的绩效、发展等。

以上就是适用于中小企业最基础的职级梳理：先列岗位，后切职级，再细化能力素质模型。

小龙哥：我补充一点，就是TL，他是从专业线转M序列的过渡阶段。

通过TL层级，他可以从中感受自己是否喜不喜欢管理，适不适合管理，因为一旦转到M序列，工作重心就不再是专业能力发展了，而是团队稳定性、团队发展、团队业绩指标、部门协同和团队贡献度及反馈度，如果转到管理线后才发现自己不喜欢、不适合管理，到时候再转回专业线就很难了。

所以在梳理职级一定要考虑到TL层级，为企业做好管理力量的储备。

严嘉伟：但是对于中小企业来说，如果把职级体系做得太细，有可能反而束缚业务发展，比如增加了人力成本，或把员工禁锢在了职级所限定的职责内，不愿意接受分外的事了?这对需要冲刺、创新的中小企业来说很可怕。在把握职级体系的尺度上，钟老师有好的建议或方法吗?

钟志雷：这两个情况我分开回答。

第一个问题：做完职级后，成本到底会不会增加?

从我20年的人力资源经验来看，成本是否增加取决于老板的想法，因为梳理出职级后，紧接着就是对标市场薪酬位。

如果是创业公司，老板定七分位，而且职级都定得较高，成本必然上升;如果薪酬只定六分位，那成本肯定不会上升。

这里关于中小企业定薪细节，为什么有的小公司工资少但还是能稳住人才，这隐藏了一项重要因素——企业文化。中小企业老板的魅力有时可以顶20%的工资，而对于创业公司来说，这种方式也能节约相当一部分成本。

第二个问题：会不会导致员工只专注分内之事，缺少担当和创新?

创业公司当然希望每个员工都是万金油，都是复合型人才，但如何把握好尺度，那就是「花开两朵，各表一枝」。

好企业一定是「一手硬、一手软」。硬的就是职级体系、制度和细分下来的权责，软的就是企业文化。而真正的企业文化是什么?就是有一天员工觉得地上有一团纸不捡起来我都不想下班，这是文化，深入到每个人的潜意识和行为习惯。

想做好一个企业，就不要担心有了硬规则就一定会少了人情味，而是要量好尺度，软硬并施。

Part.3

职级评审时的注意事项

（编辑：常州站长网）

【声明】本站内容均来自网络，其相关言论仅代表作者个人观点，不代表本站立场。若无意侵犯到您的权利，请及时与联系站长删除相关内容!